Ein Team definiert sein Prozesse
	Changeprozess mit Dialogkarten Eine neue Struktur wird von allen Mitarbeitern akzeptiert (1) Kulturveränderung in einer Genossenschaft Ein Team definiert seine Prozesse Eine neue Struktur wird von allen Mitarbeitern akzeptiert (2) Archiv	Teamentwicklungsprozess für den Benutzerservice einer Bausparkasse Irgendetwas ist im Busch bei uns im Team. Machen Sie bitte eine Teamentwicklung zur Klärung der Konflikte. Eine Anfrage von vielen. In diesem Fall hatte schon im Vorfeld eine Themenabfrage bei den Teammitgliedern stattgefunden. Klar war, dass nichts klar war. Bei der Auftragsklärung mit der Abteilungsleiterin wurde jedoch deutlich, dass es sich streng genommen nicht um ein sondern um mehrere Teams handelte. Jedes dieser Teams hatte klar abgegrenzte Aufgabengebiete. Soweit so gut. Der erste Workshop Ja, es gab Konflikte. Mit der Führungskraft und innerhalb des Teams. Doch das war schnell geklärt. Doch ein Gefühl der Erleichterung über die erfolgreiche Klärung war nicht zu spüren. Irgendetwas fehlte. In der gemeinsamen Bearbeitung einer Teamaufgabe wurde deutlich, dass genau das fehlt: eine gemeinsame Aufgabe. Durch die Arbeitsteilung haben sich die Teammitglieder langsam aber sich immer weiter von einander entfernt. Das Wissen darüber, was die anderen denn eigentlich machen, wich mannigfaltigen meist negativen Phantasien. Was tun? Klar, darüber reden. Und dann? Was sollte im Arbeitsalltag passieren? Die Arbeitsteilung aufheben?
		Vom Kistenschieber zum Lösungsanbieter Doch war es wirklich so, dass dieses Team keine gemeinsame Aufgabe hatte? Natürlich nicht, schließlich ist der Auftrag des Benutzerservice (in diesem Fall) klar definiert. Doch wie so oft werden Worte sehr unterschiedlich verstanden bzw. ausgelegt. Es ging also darum, ein gemeinsames Verständnis über den Benutzerservice auf der Basis definierter Rahmenbedingungen herzustellen. In der Diskussion fiel ein Satz, der zum Motto wurde: "Vom Kistenschieber zum Lösungsanbieter". Was das ganz konkret heißt, das war jedoch zum damaligen Zeitpunkt noch nicht im Detail klar. Klar war jedoch allen, dass daran gearbeitet werden musste. Uns war klar, dass wir hier über einen tief greifenden Kulturwandel im Team reden. Das bearbeitet man nicht mal eben in einem Teamworkshop. Zum Ende des Workshops gab es einen Auftrag vom Team an die Führungskraft, mit Unterstützung des Beraters, zu beschreiben, wie dieser Wandel des Selbstverständnisses aussehen kann. "Wofür brauchen wir definierte Prozesse? Noch mehr Regeln? Es muss doch so etwas wie die Freiheit der Bearbeitung einer Aufgabe geben!" Was haben wir vorgeschlagen, dass es zu solchen Äußerungen der Mitarbeiter kam? Definieren Sie die Kernprozesse des Benutzerservice. Orientieren Sie sich dabei an dem Motto: Vom Kistenschieber zum Lösungsanbieter und an Best Practice Modellen (ITIL). Bilden Sie übergreifende Teams für Bearbeitung dieser Aufgabe, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Stimmen Sie die Ergebnisse der Gruppenarbeiten regelmäßig im Team ab. Reflektieren Sie parallel den Prozess der Zusammenarbeit. Veröffentlichen Sie die Ergebnisse in der Organisation. Für die Führungskraft und uns klang das sehr vernünftig und zielführend, für die Mitarbeiter war dieses Vorgehen eine einzige Zumutung. Es regte sich massiver Widerstand. Ein deutliches Zeichen dafür, dass hier etwas in Bewegung kam. Natürlich wollten alle eine gemeinsame Aufgabe. Das hatte ja in der Teamentwicklung sogar Spaß gemacht. Doch in der Abteilung? Da bedeutete dass plötzlich, dass jeder (und zwar wirklich jeder) neue Wege beschreiten sollte, sich auf den anderen einlassen muss. Und dann soll das auch noch verbindlich gemacht werden? Veränderung - nicht nur Zusammenarbeit muss geübt werden Die Teams wurden gebildet, die Aufgaben definiert, eine Projektplanung erstellt und abgestimmt und eine verhaltene Aufbruchstimmung ist zu spüren. Dann das erste Reviewmeeting. Ein Team hat nicht nur seine Meilensteine erreicht. Nein es ist sogar schon viel weiter. Die Zusammenarbeit scheint super zu laufen. Ein anderes Team hat so gut wie gar nichts gemacht, hat sich auch nicht im Vorfeld gemeldet, um anzudeuten, dass es Schwierigkeiten bei der Bearbeitung der Aufgabe gab. Doch was sollte nun abgestimmt werden? Es gab ja kein Ergebnis dieses Teams. Auch wurde deutlich, dass es Schnittstellen zu den Prozessen die durch die anderen Teams bearbeitet wurden gab. Diese hatten Fragen, die nicht beantwortet werden konnten. Wie sollte denn nun weitergemacht werden? Sollten alle anderen auf das eine Team warten? Oder vielleicht bei der Erledigung unterstützen? Oder eher nicht, denn schließlich hatten ja nicht sie die Verantwortung übernommen. Es wurde offen diskutiert, wie mit dieser Situation umzugehen sei. Das Ergebnis: Deutliche Worte der Unzufriedenheit an den Teilprojektleiter, ein Auftrag zur Nachbesserung und das Angebot der Unterstützung durch die anderen Teammitglieder. Aufgabe nicht erfüllt, Konsequenzen gezogen Und dann kam es zur Eskalation. Beim nächsten Meilensteinmeeting waren die Aufgaben wieder nicht erledigt. Und: der Teilprojektleiter hatte sich am Morgen krank gemeldet. Was tun? Nicht darüber reden, denn man redet ja miteinander und nicht übereinander? Eine schwierige Situation für das Team. Eine Entscheidung musste her. Getroffen von der Abteilungsleiterin. Der Teilprojektleiter muss die Verantwortung abgeben. Auch wenn alle merkten, dass es die richtige Entscheidung ist, viele gingen mit Bauchschmerzen aus dem Meeting. Der Veränderungsprozess nimmt Fahrt auf Dies war ein Wendepunkt im Veränderungsprozess. Jeder merkte, "das hier ist kein Spiel, hier geht es um unsere Zukunft, darum wie wir arbeiten wollen, was wir in der Organisation und nach draußen darstellen wollen". Die anfängliche Skepsis wich langsam aber sicher einer profunden Überzeugung, genau das richtige zu tun. Außerdem merkten die Mitarbeiter, dass sie mit diesem Projekt allen anderen Abteilungen im Unternehmen voraus waren. Durch eine positive Abgrenzung entstand Identität und Selbstbewusstsein. Für den ehemaligen Teilprojektleiter fühlte sich die Situation natürlich ganz anders an. Auch wenn es für ihn schwer war, zeigte er seine Enttäuschung und seinen Schmerz ganz offen. Das öffnete die anderen Teammitglieder. Wie selbstverständlich wurde offen über die gegenseitigen Erwartungen gesprochen. Es wurde auch deutlich, dass die anderen Teammitglieder nicht ganz unbeteiligt am Scheitern des Teilprojektleiters waren. Hier zeigte sich, wie wichtig die Reflektion der Zusammenarbeit für den Erfolg eines solchen Prozesses ist. Das Ergebnis Trotz der Skepsis vieler Mitarbeiter haben alle am Ende das Vorgehen und das Ergebnis als einen Gewinn erlebt. Das Team hat neben optimierten Prozessen eine neue Identität entwickelt und einen Weg gefunden, offene und produktive Auseinandersetzungen zu führen. Und die Führungskraft? Auch für sie war es ein Lernprozess. Sie hat in dieser Veränderung viel Verantwortung an die Mitarbeiter abgegeben und musste feststellen, dass das nicht zu einem weniger an Führung führte, sondern zu Beginn zu einem deutlichen mehr! Auch stellte sie fest, dass es kein Patentrezept bei der Unterstützung der Mitarbeiter auf diesem Weg gibt. Sondern dass individuelle Wege gegangen werden müssen, die auch immer wieder das eigene Verhalten als Führungskraft in Frage stellen. Dazu gehört viel Mut. Belohnt wurde das mit mehr Rollenklarheit, einer gesteigerten Akzeptanz durch die Mitarbeiter, Prozessklarheit und einem aufgewerteten Bild der Abteilung in der Organisation.