Kunde: Gartenbauzentrale Papenburg
	Changeprozess mit Dialogkarten Eine neue Struktur wird von allen Mitarbeitern akzeptiert (1) Kulturveränderung in einer Genossenschaft Ein Team definiert seine Prozesse Eine neue Struktur wird von allen Mitarbeitern akzeptiert (2) Archiv	Eine Genossenschaft im Kulturwandel Wessen Interessen zählen mehr? Die der Kunden oder die der Genossenschaftsmitglieder? Klar, das ist die falsche Frage. Doch was tun Sie, wenn Ihre Organisation in dieser Dichotomie gefangen ist? Unser Kunde stand vor der Herausforderung, die Genossenschaft stärker an den Anforderungen des Marktes auszurichten. Und das in einer Kultur, die geprägt wird von einer starken Mitgliederorientierung und dem Dogma einer demokratischen Willensbildung. Da kamen die Interessen der Mitarbeiter schon mal zu kurz und wichtige Entscheidungen wurden nicht getroffen.
		Erste Schritte Bei Gesprächen mit den verschiedenen Interessengruppen des Unternehmens wurde schnell deutlich, dass es sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber gab, was denn nun der Auftrag der Genossenschaft sei. Förderung der Genossenschaftsmitglieder, Vertrieb der genossenschaftlich erzeugten Waren und Dienstleistungen oder gar Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden? Eine gemeinsame Vorstellung über die Zukunft des Unternehmens Dem Vorstand und der Geschäftsführung wurde schnell deutlich, dass hier Klarheit hergestellt werden musste. Und zwar nicht nur im Hinblick auf die Gegenwart, sondern auch für die Zukunft. So haben wir gemeinsam mit allen Beteiligten an der Frage gearbeitet, wo die Genossenschaft in Zukunft stehen soll. Sie fragen sich vielleicht, "Wie geht das? Mit allen Beteiligten?" Wir haben in einem Mehrstufigen Prozess Mitglieder, Vorstand, Aufsichtsrat, Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter zusammengebracht, um ein Leitbild im Dialog zu erarbeiten. Denn nur so, fangen Leitbilder auch an zu leben.
	Förderung der Genossenschaftsmitglieder Damit waren natürlich die Probleme noch nicht gelöst. Doch gab es den wichtigen Referenzpunkt, der immer wieder in Diskussionen zwischen den unterschiedlichen Interessengruppen fehlte. Nun konnten Entscheidungen (auch schmerzhafte) basierend auf dieser gemeinsamen Vorstellung getroffen werden. Auch eine stärkere Orientierung an den Bedürfnissen des Marktes ist dabei herausgekommen. Und: dass viele Genossenschaftsmitglieder noch nicht in der Lage sind, diesen Bedürfnissen zu entsprechen und Hilfe benötigen. Klarer als früher in diesen Diskussionen wurde, dass eine Förderung der Mitglieder dabei nie ein Selbstzweck sein kann, sondern auch im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit der Genossenschaft erfolgen muss.
		Rückschläge beim Wandel der Unternehmenskultur Der Prozess war gestartet, erste Erfolge waren für alle Beteiligten erlebbar. Doch gab es immer wieder Rückschritte. So wurden z.B. wichtige Entscheidungsprozesse durch die Mitglieder dadurch verlangsamt oder komplett eingefroren, dass man die Totschlagargumente von Gestern auf den Tisch packte. Auf der anderen Seite tappten die Führungskräfte immer wieder in die alte Falle und gingen auf diese Argumente ein. Ein Teufelskreis. Zum Glück erkannten die Führungskräfte, dass es nun an ihnen liegt, das Ruder in die Hand zu nehmen - auch wenn um sie herum der die alten Stürme tobten. In der Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle in diesem Veränderungsprozess wuchsen sie zu einem Team zusammen und brachten das Unternehmen massiv in Bewegung. Der positive Nebeneffekt der Teamfindung: Identität schafft Selbstvertrauen und ein starker Rückhalt im Team lässt einen Gegenwind leichter ertragen.
	Fachthemen als Surfbretter des Wandels Wir haben in diesem Veränderungsprozess selten bis gar nicht über einen Kulturwandel gesprochen. Warum? Weil der Begriff nicht greifbar ist. Erst in der Auseinandersetzung mit einem Fachthema wird vielen deutlich, welche Auswirkungen Kultur auf die Haltung und das Verhalten haben. Zum Ende des Veränderungsprozess hin haben die Beteiligten dann angefangen über Kultur zu sprechen, denn da hatten sie auch verstanden, was damit gemeint ist.
		Die bearbeiteten Themen im Überblick Vision -Entwicklung von Szenarien für die zukünftige Entwicklung auf den Märkten unter Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern, - Entwicklung einer gemeinsamen Vision in Form eines Großgruppenworkshops mit Führungskräften, Mitarbeitern und Genossenschaftsmitgliedern, Strategie - Entwicklung von Strategien für die relevanten Märkte und Begleitung bei der Umsetzung der Strategien in den Abteilungen, - Durchführung von Reviews zum Stand der Umsetzung. Führungskultur - Durchführung von Workshops mit den Führungskräften zur Standortbestimmung zum Thema Führungskultur Klärung der Aufgaben und Schnittstellen - Entwicklung eines gemeinsamen Bildes von Führung unter Einbindung aller Mitarbeiter (Leitbild) - Durchführung von Workshops mit Führungskräften zur Stärkung der Zusammenarbeit - Entwicklung und Einführung eines PE-Instruments (Ziel: die Führungskraft als Personalentwickler entwickeln)
	Und was ist dabei herausgekommen? - Die Zusammenarbeit mit den Genossenschaftsmitgliedern ist professioneller geworden. Neue Formen den Dialog zu führen, wurden etabliert. - Die Führungskräfte erleben sich und werden als eine Einheit wahrgenommen. - Führungsaufgaben werden konsequent wahrgenommen. - Das Personalentwicklungsinstrument wird von Führungskräften und Mitarbeitern positiv angenommen. - Eine systematische Weiterbildung wurde etabliert. - Die Abteilungsübergreifende Kommunikation wurde intensiviert. Abstimmungen erfolgen proaktiv und nicht erst beim Auftauchen von Problemen. - Strategien wurden erarbeitet und befinden sich in der Umsetzung. Erste Erfolge wurden erzielt. - Die Leistungskultur im Vertrieb wurde gefördert. - Die Stimmung im gesamten Unternehmen hat sich deutlich verbessert. Die Motivation ist gesteigert. Jetzt fragen Sie sich, ob es sich gerechnet hat? Gerne vermitteln wir Ihnen einen Gesprächstermin mit unserem Kunden zur Klärung dieser Frage.