Eine neue Struktur wird von allen Mitarbeitern akzeptiert (Teil 1)
	Changeprozess mit Dialogkarten Eine neue Struktur wird von allen Mitarbeitern akzeptiert (1) Kulturveränderung in einer Genossenschaft Ein Team definiert seine Prozesse Eine neue Struktur wird von allen Mitarbeitern akzeptiert (2) Archiv	Davon träumt auch der Berater. Schön, wenn Träume wahr werden. Noch schöner, wenn man danach sagen kann, dass es sich nicht um glückliche Fügung handelt, sondern um das Ergebnis zielorientiert eingesetzter Interventionen. Ein Projekt für das KSC der Allianz Private Krankenversicherung Das Servicecenter der Allianz Private Krankenversicherung in Nürnberg (200 Mitarbeiter, 13 Gruppenleiter, 2 Abteilungsleiter) ist zuständig für die Kommunikation per Telefon und E-Mail mit ihren Versicherungskunden zu allen Fragen der Krankenversicherung.
		Sind wir fit für die Zukunft vs. wir brauchen eine neue Struktur Als wir das erste Mal mit unserem Auftraggeber zusammen saßen, erklärte er uns, dass seine Organisation aufgrund der veränderten Zielsetzungen des Vorstands und der geänderten Rahmenbedingungen einer neuen Struktur bedürfe. Er hätte auch schon eine Idee. Warum nicht einfach umsetzen? Das würde nicht in die von ihm geprägte Kultur passen. Also doch eher Einbindung der Mitarbeiter? Ja, aber wie. Alle mitreden lassen, das wäre dann doch wieder ein Schritt zu weit. Eine wichtige Diskussion. Denn letztendlich geht es um die Frage, wie viel Einbindung gewünscht bzw. möglich ist. Natürlich haben wir keinen vollkommen ergebnisoffenen Prozess gestartet, denn zum Zeitpunkt der Auftragsvergabe war klar dass neue Herausforderungen auf das KSC zukommen und dass diesen in veränderter Form begegnet werden muss. Nur in welcher Form ganz genau, das war noch offen. "Machen Sie schnell, wir haben keine Zeit und natürlich darf der Betrieb nicht beeinträchtigt werden." Einige der Anforderungen unseres Kunden. Doch obwohl die Zeit drängte, überzeugten wir das Management zuerst mit einer Analyse zu Beginnen. "Ist das wirklich nötig, schließlich kennen wir die Situation ja alle?" Ganz abgesehen davon, dass sich die Berater ein Bild der Situation machen müssen, um die passenden Interventionen entwickeln zu können, ist es sinnvoll, wenn die Beteiligten mit einem gemeinsamen Bilder der aktuellen Situation der Organisation in einen Veränderungsprozess starten. "Sie nutzen doch eh die immer gleichen Tools und Vorgehensweisen." Natürlich greifen wir auf Erfahrungen aus vergleichbaren Prozessen zurück. Zum Vorteil unserer Kunden. Doch wissen wir auch: kein Beratungsprozess verläuft so wie ein anderer. Den einen richtigen Weg gibt es leider nicht. Ergebnisse der Analyse Zu Beginn des Analyseprozesses, führten wir Interviews mit Mitarbeitergruppen, dem Betriebsrat und allen Führungskräften. Zu den angesprochenen Themenkomplexen haben wir Bilder entworfen und in dieser Form bei einer Großgruppenveranstaltung präsentiert. So hatten wirklich alle ein gemeinsames Bild der Situation im KSC. Und wie war diese? Obwohl es das KSC nun schon seit Jahren gab, bewegte es sich gerade erst aus der Pionierphase in die Differenzierungsphase. Das Feuer der ersten Stunde war erloschen und die Motivatoren des Beginns hatten ihre Wirkung verloren. Die Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des KSC hatte stark abgenommen. Das hatte viel mit einer geänderten Zielsetzung und aktuellen Entwicklungen am Markt zu tun und weniger mit den Fähigkeiten der Mitarbeiter. Im Gegenteil, diese erhielten von den Kunden im Gespräch ein sehr positives Feedback. Allerdings wurde auch klar, dass den veränderten Rahmenbedingungen wirklich nur mit einer neuen Struktur begegnet werden konnte. Uns Beratern war es klar. Einigen Führungskräften und vielen Mitarbeitern noch nicht.
	Die Führungskräfte auf dem Weg zu einer neuen Struktur Bei einem ersten Meinungsbild sah die Hälfte der Führungskräfte gar keine Notwendigkeit für eine neue Aufbauorganisation. Sehr zur Überraschung des KSC Leiters: "... ich glaubte, ich hätte meine Führungskräfte bei einer Klausur einige Monate vorher gut informiert. Nun stellte sich heraus, dass sie das anders sahen. ... Erst nach intensiven Gesprächen in den beiden Workshops wuchs ganz deutlich ihre Akzeptanz." Uns war wichtig, dass sich die Führungskräfte einig sind und die Möglichkeit haben in einer vertrauensvollen Atmosphäre ihre individuellen Fragestellungen zu klären. Denn erst danach können Sie mit den Mitarbeitern erfolgreich in den Dialog gehen. Was wurde noch in dieser Phase mit den Führungskräften erarbeitet? Verschiedene Modelle für eine neue Organisation und ein Vorgehensmodell für den Umbau der Organisation. So hatten nach den Workshops die Führungskräfte Klarheit über die Optionen, darüber wie so ein Umbau zu schaffen ist und wie die Kommunikation mit den Mitarbeitern zu gestalten ist. Das gab viel Sicherheit.
		Der Kommunikationsmarkt - Zielführende Diskussionen bei einer Veranstaltung mit 200 Mitarbeitern ermöglichen "So, jetzt habe ich ein Modell für eine neue Organisation mühsam mit meinen Führungskräften errungen und soll das den Mitarbeiter zur Diskussion geben?" Natürlich war dies kein basisdemokratischer Prozess. Doch die Befürchtung kam bei den Führungskräften zu Beginn auf. Da sie aber selbst die heilsame Wirkung der Einbindung in Entscheidungsprozesse kennen gelernt hatten, viel ihnen dieser Schritt schon deutlich leichter. Es ging ja schließlich auch nur darum ein Meinungsbild zu bekommen und wichtige Hinweise zur Machbarkeit bzw. zur Optimierung zu bekommen. Kurz, hier ging es um Qualitätssicherung. "Führt das einbinden der Mitarbeiter, denn nicht zu einem allgemeinen Wehklagen darüber, wie schlecht doch die Welt und die Unternehmensleitung im Besondern ist." Emotionen brauchen ihren Ort. Ganz besonders in Veränderungsprozessen (davon kann jeder von uns, der an schmerzliche private Veränderungsprozesse denkt, ein Lied singen). Also hatten wir die Struktur so gewählt, dass sowohl Emotionen als auch den sachlichen Hinweisen genügend Raum gegeben wurde. "Und wie sollen wir nun diesen Diskussionsprozess mit allen Mitarbeitern gestalten?" Natürlich gab es viele Themen zu besprechen. Jedem sollte die Möglichkeit gegeben werden, sich zu äußern, jeder sollte aber auch umfassend informiert werden. Bei insgesamt 7 Themenkomplexen kein leichtes Unterfangen. Schließlich kennen wir ja alle ermüdende Vortragsveranstaltungen, bei denen sich ein Redner nach dem anderen das Mikro in die Hand geben. Hier können wir das gesamte Konzept nur grob skizzieren, jedoch finden Sie eine detaillierte Darstellung in der gedruckten Projektdokumentation. Je Themenkomplex wurden 2 "Inseln" gebildet (also insgesamt 14 Inseln) die Mitarbeiter wurden in 14 "Wandergruppen" eingeteilt diese Wandergruppen bewegten sich parallel zu den jeweils nächsten Inseln die Wandergruppen informieren sich und diskutieren max. 20 Minuten je Insel der Ablauf ist streng vorgegeben und es kann nicht davon abgewichen werden Zum Schluss wird ein Meinungsbild durch eine Umfrage nach dem Besuch der Inseln erstellt. Die Diskussionspunkte der Inseln werden in einer Podiumsdiskussion abschließend aufgegriffen.
		Und was kam dann? Die Frage war, wie gehen wir mit den Ergebnissen des Kommunikationsmarktes um? Dazu wurde schon auf dem Kommunikationsmarkt eine Gruppe von "Delegierten" von den Mitarbeitern beauftragt, deren Interessen in einem gemeinsamen Workshop mit den Führungskräften zu vertreten. Hier wurden die Anregungen aus den vorherigen Veranstaltungen abschließend mit den Mitarbeitern diskutiert. Dann entschieden die Führungskräfte über die neue Struktur und klärten die nächsten Schritte. "Aber nach der Verkündung gab es doch bestimmt noch mal einen Aufschrei?" "Es gab im Nachhinein keine weiteren Diskussionen über die Sinnhaftigkeit der neuen Struktur." Das sagte uns zumindest ein Abteilungsleiter. Und auch wir hörten nichts Gegenteiliges von den Mitarbeitern.
	Eine abschließende Bewertung des Leiters des KSC "Natürlich muss man sich fragen: Hat sich das Vorgehen auch betriebswirtschaftlich gelohnt? Wir haben zwar keine Evaluation in Euro durchgeführt. Dennoch sind wir der festen Überzeugung, dass sich die Investition unterm Strich gerechnet hat. Die neue Struktur ist kundenorientierter und wurde aufgrund der hohen Akzeptanz schnell und motiviert umgesetzt. Zum direkten Vorteil unseres Kunden. Das können wir rechnen. Denn eine Umfrage zur Kundenzufriedenheit hat eine deutlich positive Entwicklung ergeben."
		Mitarbeiterstimmen "Wir wurden eingebunden als es noch etwas zu gestalten gab. Der Zeitpunkt war wichtig. Und wir durften sogar Delegierte in eine Sitzung der Führungskräfte entsenden. Da haben sich unsere Chefs noch einmal ganz ausführlich unsere Position angehört." "Natürlich war deutlich spürbar, dass die Chefs eine Version der zukünftigen Organisation ganz klar bevorzugten. Das ist doch auch okay. Zugleich wurde deutlich, dass man unseren Argumenten ganz ernsthaft zuhörte und dass unsere Anregungen in die Entscheidungsfindung einfließen würden."